Come diventare competitivi

Recuperare margini apparentemente inaccessibili o sconosciuti intervenendo sull'ottimizzazione dei costi generali: una Pocket Guide basata sull'esperienza

Nell'ultimo decennio e alla luce dell'attuale contesto economico, il tema del recupero di marginalità anche attraverso la riduzione dei costi generali è sempre vivo. I vertici aziendali conoscono bene quanto diretto e immediato sia l'impatto sulla bottom line indotto da una riduzione dei costi generali, come pure la complessità che altrimenti l'azienda incontrerebbe se puntasse ad  ottenere lo stesso recupero di marginalità attraverso un incremento di fatturato.

Ipotizzando un EBIT dell'8%, una riduzione di costo pari a 40.000 euro risulta equivalente ad un incremento di fatturato pari a 500.000 euro (e al diminuire dell'EBIT l'incremento del fatturato necessario cresce oltremodo!). Tuttavia, accade abbastanza frequentemente che a questa leva di efficienza non sia data la giusta attenzione.  Perché un possibile risparmio secco di 40.000 euro sui costi generali non viene perseguito come un fatturato incrementale di 500.000 euro? Perché a questi target viene dato un peso diverso? Quale dei due si ritiene più facile e immediato ottenere? Certamente, le organizzazioni incontrano molti vincoli nel generare scenari di ottimizzazione della spesa che illustrino chiaramente le capacità dei fornitori interpellati di generare migliori economie. I principali vincoli sono la mancanza di tempo rispetto ad altre priorità, la scarsità delle risorse interne, la mancanza di competenze specialistiche e la difficoltà nel cumularne vista la frequenza con cui le aziende si confrontano con il mercato (anche una volta l'anno) e la carenza del monitoraggio del rapporto di fornitura. Di conseguenza, la maggior parte delle aziende ha una limitata capacità di aggregare potere negoziale e ottiene risultati modesti; sebbene negozino una riduzione di prezzo, ignorano quale sia il prezzo pagato dal mercato. Il risparmio medio dei progetti di successo realizzati dalle migliori società di consulenza che operano nell'ottimizzazione dei costi generali è del 20% circa. L'aspetto negoziale è ovviamente incluso, ma tale risultato è possibile solo eliminando gli sprechi e pesando altri criteri decisionali (requisiti qualitativi, livelli di servizio offerti dai fornitori correnti o da quelli potenziali). Per rendere veramente redditizio un programma di ottimizzazione dei costi generali, un'azienda ha bisogno di affrontare continuamente problematiche relative a disponibilità di tempo, di esperienza e di metodo.

Il project charter di un intervento teso alla ottimizzazione della spesa non potrebbe fare a meno di questi elementi:

• coinvolgimento degli stakeholders e condivisione dell'ambito del progetto;
• identificazione del fabbisogno reale dell'azienda;
• esecuzione di benchmarking;
• implementazione e follow-up delle misure selezionate.

Normalmente, un progetto di riduzione dei costi prevede le seguenti fasi:

• analisi di fattibilità delle categorie di costo identificate;
• analisi dei dati (raccolta e analisi dei dati relativi ai consumi, alle procedure e alle consuetudini in essere, alle aspettative, determinazione del fabbisogno, definizione dei valori di riferimento per misurare i risultati);
• individuazione delle opzioni di risparmio (RFQ, analisi di impatto, negoziazione, presentazione delle opzioni);
• implementazione delle raccomandazioni;
• monitoraggio e valutazione dei risultati conseguiti.

Oltre al superamento degli evidenti vincoli di tempo, di risorse, di esperienza e di metodo, il ricorso a specialisti esterni è consigliabile per poter accedere a fattori di successo-chiave altrimenti non disponibili:

• la conoscenza del business del fornitore;
• la possibilità di uscire da un rapporto di negoziazione pura (il consulente si relaziona con i fornitori in nome e per conto del cliente);
• l'accesso ai benchmark di riferimento utilizzati dal consulente.

L'esercizio combinato di questi fattori permette di esercitare una pressione concorrenziale che aiuta a tenere i fornitori allineati al mercato e, nel 60% dei progetti, ha abilitato la prosecuzione del rapporto di fornitura con il fornitore corrente, ma a condizioni che vengono ciclicamente riviste nel comune interesse.
I requisiti chiave per la scelta di un partner sono:

• la padronanza di metodi e strumenti;
• le esperienze specialistiche (devono conoscere i meccanismi e le dinamiche intime dei settori di approvvigionamento, i cui modelli tariffari e commerciali mutano continuamente e sono molto spesso impenetrabili);
• un approccio win-win (un partner è legato ai suoi clienti, condividono gli stessi obiettivi e hanno una visione comune; il compenso del partner è determinato esclusivamente in base ai risparmi prodotti e tale approccio misura il commitment e la confidenza del partner nel perseguire il successo di un progetto);
• la totale indipendenza e trasparenza del partner nel rapporto con i fornitori.

*Fonte: Dirigenti Industria, mensile Aldai  

Daniele Brioni è Partner Expense Reduction Analysts 

Per ulteriori informazioni sull’argomento: dbrioni@expensereduction.com www.expensereduction.com